能力成熟度モデル統合

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能力成熟度モデル統合(のうりょくせいじゅくど-とうごう、英:Capability Maturity Model Integration, CMMI)は、システム開発を行う組織がプロセスをより適切に管理できるようになるために遵守するべき指針を体系化したと言われているものである。

概要[編集]

CMMIはアメリカ合衆国の空軍がカーネギーメロン大学のSEI(ソフトウェア工学研究所)に作らせたシステム開発業者の客観的な評価基準を起源とする。当初は能力成熟度モデル(CMM; Capability Maturity Model)と名付けられ、その後CMMIに改められた。

CMMIはシステム開発プロセスを「プロセス管理」「プロジェクト管理」「エンジニアリング」「支援」の4区分に分け、それぞれの区分で合計25のプロセス領域を規定している。その各プロセス領域では遵守すべき指針や行うべき行動(プラクティス)、そしてプロセスのゴールを規定しており、各プロセスを適切に進めることでQCDが最適化されたシステムを作りあげ、また組織のプロセスの最適化を目指すものとしている。

成熟度[編集]

CMMIでは組織のプロセス成熟度を5段階のレベルで評価する。

  • レベル1:初期段階
プロジェクトは場当たり的で、標準プロセスが存在しない。個人のスキルに依存している状態であり、往々にしてデスマーチが起こる。
  • レベル2:管理された
システム開発プロジェクト単位で標準プロセスが作り上げられ、反復実行出来るようになっている。組織としてではなくプロジェクト単位の管理が適切に行われているだけであり、デスマーチ発生のリスクは未だ存在している。
  • レベル3:定義された
組織単位で標準プロセスが確立しており、時を経るにつれて標準プロセスは改善される。デスマーチ発生のリスクはこのレベルでも残っているが、その経験を生かして「次の案件ではせめて死者が出ないようにしよう」というデスマーチ対策が行われるようになる。
  • レベル4:定量的に管理された
標準プロセスを用いて進めているプロジェクトの進捗状況などを統計的な技法などを用いて適切に測定し、その情報から将来的なプロジェクト状況を予測することが出来る。また将来予測から今後の目標を立て、その目標に向かってプロセスを制御することが出来る。簡単に言えば進捗率と品質と仕様変更発生状況からデスマーチ発生の可能性を予見し、プロジェクトメンバに「あと半年ほど休日出勤が続くけど頑張ってくれ」と宣言することが出来るようになる。
  • レベル5:最適化している
レベル4の定量的測定を基に、プロセス改善施策が継続的に行われている状態。また改善のための根本原因を探り、問題を未然に防止する施策が打てるようになる。さらにその施策の効果を定量的に評価し、継続的な改善を行うことが出来る。このレベルまで来ればデスマーチを撲滅することが出来るかも知れない。

CMMIレベルの認定[編集]

組織に対するCMMIレベルの認定は、SEIが認めた「リードアプレイザー」と呼ばれる認定者とそのアプレイザーチームによって判定される。アプレイザーはCMMI認定依頼を受けた組織のプロセス成熟度をインタビューとエビデンスと大人の事情などから確認し、その組織のCMMIレベルを認定する。認定は無期限ではなく3年間であり、更新時期が近くなるとアプレイザーチームが「そろそろですけど、分かってますよね?」と対象組織の所にやって来るのが通例となっている。

日本における認定状況とその後[編集]

日本では、政府や公共機関が執り行うシステム開発案件の請負業者を募集するにあたり「入札業者はCMMIレベル3以上であること」を応募条件の1つとするようになったため、多くのシステム開発会社がCMMI認定取得を目指すようになった。

その結果、日本のIT業界ではCMMIはプロセス改善という本来の目的ではなく案件獲得に向けた営業アイテムとして扱われるようになってしまったが、それでもプロセス改善という行為が行われることには変わりはなく、より高いレベルのCMMI認定を目指してプロセス改善が繰り返し行われていく風景がIT業界で増えていった。

2003年頃からCMMIの最高レベルである「レベル5」を獲得した会社も出てくるようになった。CMMIレベル5の会社では本番環境でつまらないバグを起こしたり、納期遅延を起こして顧客や世間に迷惑をかけることはない。また信用が高まったことで多くの案件が舞い込むようになり、会社の売上や利益向上にも繋がるはずである。

そこで、本記事では「CMMIレベル5」を達成した会社の認定後の様子を記述する。

NEC
2003年に日本企業として初めてレベル5を取得。CMMおよびCMMIに古くから積極的な取り組みを続け、IT業界全体にプロセス改善推進サービスを提供するまでになった。一方、本業に対するCMMI効果についてはお察し下さい
日本IBM
2004年に公共分野のシステム開発部門でレベル5を取得後、翌2005年にシステム開発部門全体でレベル5を取得。その後は標準プロセスにそぐわない案件や従業員を次々と葬る施策を発動し、多くの従業員やスルガ銀行のシステム開発プロジェクトなどを闇に葬った。また取得当時の社長であった大歳卓麻氏はCMMIで求められている測定行為を女子高生スカートに対しても行っていることが判明して2012年に逮捕された。
富士通
2003年10月にシステムインテグレーション事業としては日本初のレベル5認定を取得。その後はプロセス改善の一環で数々の過労死裁判を引き起こし、富士通はデスマーチの雄として業界内で君臨するようになった。
野村総合研究所(NRI)
2006年にレベル5認定を取得。IBM同様、測定のプロセスはNRI首席エコノミストであった植草一秀氏の手鏡に展開された。
三菱電機インフォメーションシステムズ(MDIS)
親会社に依存しない経営を進めるため、2006年に親会社から派遣されたリードアプレイザによってレベル5認定を取得。その後は図書館システムなどの拡販を進め、2010年に岡崎市立中央図書館事件を引き起こすことに成功。CMMIレベル5まで来た企業はつまらないバグがなくなり、世間を騒がす壮大なバグしか出さなくなるということを世間にアピールした。また同事件を通じてCMMIの一般認知度向上に多大な貢献を果たしたことも見逃せない。
NTTデータ
2006年以降数々の部署でレベル5認定を取得。その認定ノウハウは2010年に特許庁に対して袖の下を贈るスキルとして発動された。また2011年には同社が手がけた「ねんきんネットサービス」がサービス開始初日にダウンして時事通信や読売新聞などで記事になり、CMMIレベル5を取った企業は世間を騒がす壮大なバグしか出さなくなることをMDIS同様に世間にアピールした。
ジャステック
2008年に会社全体としてレベル5認定を取得。しかし認定後わずか3年で売上高が45%も激減。ジャステックのような下請けクラスの会社がCMMIレベル5を取っても下請けの立場では使い所がなく、それどころか元請側の開発プロセスと対立してプロジェクトが遅延するリスクが発生するようになった。さらにプロセスを遵守しようとするコストが「下請単価の上昇」として現れてしまい、結局扱いづらい下請け会社と化しただけであった。

結論[編集]

CMMIで利益を享受出来るのはカーネギーメロン大学だけである。

関連項目[編集]

Wikipedia
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